企業(yè)的HR部門作為績效管理的組織實施部門，往往要承擔起績效考核制度的起草、修訂、頒布、執(zhí)行等職責。然而，企業(yè)中的每個人對績效考核的認知都會有所不同。特別是在績效制度的修訂過程中，管理者與員工達成共識，還會因“屁股決定腦袋”的本位因素影響，對績效考核產(chǎn)生不同的看法和認知。若管理層對績效制度持有異議，將是HR部門尤為頭疼和棘手的問題。
那么就從以下案例分析績效考核到底該如何定制吧。
直面棘手問題
A公司的HR部門正在修改公司最新的管理層績效考核制度，之前已就大部分相關事宜征集過管理層的意見。正式文件經(jīng)老板拍板后出臺，有管理層持有異議，認為某些制度設計的不合理，不符合實際工作情況。HRD(人力資源總監(jiān))感到問題很棘手，既不能推翻老板的決策，也不能得罪管理層的經(jīng)理人。如果問題處理不好，不僅影響企業(yè)績效考核制度的實施，還可能對今后的HR工作帶來很大麻煩。
那么，出現(xiàn)了這種情況，HRD該如何處理呢?
處理好這類問題，找工易要從三個方面著手：第一，HRD不能因怕得罪老板和管理層而回避問題，萎縮不前，應面對現(xiàn)實，積極溝通，盡快找到對策，采取積極策略來應對，化解矛盾。第二，HR部門要認真反思，制定的績效考核制度引發(fā)管理層異議，出現(xiàn)如此棘手的問題，自身的原因在哪?第三，HR部門要吸取這件事情的經(jīng)驗教訓，總結出績效考核制度修訂等類似工作的注意事項，納入到HR部門的工作流程中，未雨綢繆，防患于未然。
異議處理的應有邏輯
根據(jù)筆者多年的企業(yè)實際管理經(jīng)驗和人力資源咨詢項目經(jīng)驗，解決該問題，應該有個正確的思路和思維邏輯，最終形成解決方案：
第一步：了解事實
解決棘手問題，積極有效的溝通是前提。HRD應先與有異議的管理層人員充分溝通，了解他們認為制度設計不合理的地方在哪里?問題是什么?不合理的原因是什么?如何設計才能更合理?
第二步：分析原因
首先，要根據(jù)第一步了解的事實，分析異議者提出異議的動機是什么?異議者對制度設計不合理的態(tài)度是什么?異議者期望通過糾正不合理制度得到什么?
其次，分析HR部門在此事件中的缺陷在哪里?造成這些問題和缺陷的原因是什么?我們來看看出現(xiàn)此事件的原因有哪些?
● 缺乏制度修改流程，制度修改隨意大。
從案例的描述可見，HR部門缺乏制度修改所需的執(zhí)行流程，制度的修改更多是根據(jù)老板的意圖來操作。這也恰恰是制度出臺后管理層持有異議的根源所在。制度修改的原因是原制度在執(zhí)行中出現(xiàn)了各種不合適，而這些不合適大部分是管理層在實踐中遇到的，他們希望通過制度修改來改善。但是由于沒有“制度修改流程”的保障，他們沒能充分表達制度修改意見，未能與HR進行徹底的溝通，所以導致管理層對出臺的制度提出設計不合理的質(zhì)疑。
● 事前溝通不充分，事后出現(xiàn)異議。
從案例的描述可見，HR部門僅就部分事宜征集了管理層的意見，也就是說沒有就績效考核制度的全部修改內(nèi)容，進行充分的事前溝通，就將正式文件交由老板。這樣就間接造成了管理層對制度設計不合理持有異議。
● 忽略被考核者對制度修訂的意見。
本案例中，HR部門更重視老板的意見，而忽略了被考核者—管理人員在制度修改中的重要性。績效考核的根本目的是提升組織績效，離開了績效制度的執(zhí)行者—企業(yè)管理層，要實現(xiàn)企業(yè)績效的提升，恐怕就會成一句空話!
第三步：解決問題
根據(jù)了解到的事實和原因分析，確定造成問題的主要原因，進行積極地溝通，找到解決問題的方法。在解決問題的過程中，HRD應首先承認HR部門溝通不充分的失職之責，然后根據(jù)具體情況采取相應策略解決問題。
其次，HR部門應對管理層人員反映的問題進行調(diào)查。如果管理層反映的不合理內(nèi)容屬實，通過溝通老板，也認同異議者的意見，同意修改。HRD應組織老板和經(jīng)理人，就這部分內(nèi)容進行充分的溝通，然后進行制度的修改。
如果老板不認同管理層反映的不合理內(nèi)容，不同意修改。HRD應將異議者提出制度不合理的原因以及如不修改將帶來影響，與老板進行充分溝通。必要時，可以借助外部專業(yè)咨詢顧問，說服老板接受修改建議。
如果管理層反映的不合理內(nèi)容不屬實，HRD在繼續(xù)執(zhí)行制度的前提下，與異議者進行溝通，求同存異。同時，HRD應就異議者認為不合理的內(nèi)容，進行合理性的解釋和說明，幫助異議者理解績效考核制度的合理性和可行性。
亡羊補牢吸取教訓
問題解決后，HRD要組織HR部門總結該事件帶來的教訓。
教訓一：重視制度所有相關人的意見，不能只關注老板的意見。在充分考慮各方意見，對各種意見進行綜合評估后，再修改出臺制度。
教訓二：對修改內(nèi)容進行充分的事前溝通，不能只征求部分意見。確保制度相關人在制度審批前，就修改內(nèi)容達成一致。
教訓三：要有明確的流程和要求，避免因流程導致的可避免的分歧。完善制度修改流程，避免制度出臺后產(chǎn)生異議的現(xiàn)象發(fā)生。
根據(jù)筆者多年的管理經(jīng)驗，績效制度修改至少應包括六大流程：HR部門征集制度相關人對全部修改內(nèi)容的意見;HR部門形成制度修改初稿向老板匯報并征求老板的修改意見;HR部門匯總老板及制度相關人修改意見形成制度修改討論稿;HR部門就討論稿分別征求老板及制度相關人的意見，組織研討形成審批稿;HR部門就審批稿征集制度相關人意見并簽字確認后，報老板審批;HR部門在老板審批通過后，發(fā)布修改制度并組織宣貫實施。