一個(gè)人若不懂得在團(tuán)隊(duì)中主動貢獻(xiàn)，總是讓團(tuán)隊(duì)為了他而特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算他能力再強(qiáng)，也會變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力。我們需要明確：組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系，甚至也不是“合作”關(guān)系。
很多人遇到這樣的情況，當(dāng)把很優(yōu)秀、能力非常強(qiáng)的人組織起來的時(shí)候，并不一定會獲得最好的績效。如果讓能力相當(dāng)?shù)膬蓚€(gè)人在一起工作，得到的結(jié)果可能是：要么一個(gè)人不表現(xiàn)他的能力，要么這兩個(gè)人對著干。也許我說得有些絕對，我雖然同意優(yōu)秀的人會產(chǎn)生好的績效，但是更多的情況是，把優(yōu)秀的人放在一起可能效果并不是最好。
因?yàn)橐γ魑议_始看美國NBA賽事，2008年這一季最令人驚訝的是火箭的“MM”組合總讓人覺得失望，但這個(gè)結(jié)果反而符合了上面談?wù)摰倪壿?。如果認(rèn)真分析火箭隊(duì)取得勝利的場次，就會看到“MM”組合是以奉獻(xiàn)的面目出現(xiàn)，沒有以誰為主的說法，其實(shí)每個(gè)人都要奉獻(xiàn)，結(jié)果就會贏得勝利。
能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個(gè)必要條件，但是同時(shí)還有一個(gè)更重要的條件，就是對于組織而言你是否愿意熱情的付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強(qiáng)的能力，對于組織而言都是“可有可無”的。
案例：
一個(gè)身為計(jì)算機(jī)工程師的朋友在公司人事縮減時(shí)被裁掉，他難過極了。
“我又沒有犯什么過錯(cuò)，”他沮喪地問同事，“經(jīng)理為什么選擇把我裁掉？”
朋友回家想了好多天，一直擺脫不了心里的不滿和疑惑，終于決定親自找經(jīng)理談一談。
“我只是想了解一下這次裁員的原因。我知道這次為了精簡公司編制，總得有人給裁掉，但我很難不把裁員的原因和我的表現(xiàn)聯(lián)想在一起?！迸笥褜⒃谛睦锱啪毢镁玫脑捯豢跉馊v了出來：“如果真的是我的表現(xiàn)不好，請經(jīng)理指點(diǎn)，我希望有改進(jìn)的機(jī)會，至少在下一個(gè)工作上我不會再犯一樣的錯(cuò)誤?！?/span>
經(jīng)理聽完他的話，愣了一下，竟露出贊許的眼神：“如果你在過去的這一年都這么主動積極，今天裁的人肯定不會是你?！?/span>
這回?fù)Q朋友愣住了，不知所措地看著經(jīng)理。
“你的工作能力很好，所有工程師里你的專業(yè)知識算是數(shù)一數(shù)二地強(qiáng)，也沒犯過什么重大過失，惟一的缺點(diǎn)就是主觀意識太重。團(tuán)隊(duì)中本來每個(gè)人能力不一，但只要積極合作，三個(gè)臭皮匠就能勝過一個(gè)諸葛亮。如果隊(duì)友中某個(gè)不懂得主動貢獻(xiàn)，團(tuán)隊(duì)總是為了他必須特別費(fèi)心協(xié)調(diào)，就算那個(gè)人能力再好，也會變成團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的阻力?！苯?jīng)理反問他：“如果你是我，你會怎么辦？”
“但是我并不是難以溝通的人啊！”朋友反駁。
“是沒錯(cuò)。但如果你將自己的態(tài)度和同事相比，以10分為滿分，在積極熱心這方面，你會給自己幾分？”經(jīng)理問。 “我想我明白了?！迸笥颜f。原來自己是個(gè)“可有可無”的員工。
這個(gè)小案例反映了一個(gè)明顯的道理，能力是非常重要的，是你能夠勝任工作的一個(gè)必要條件，但是同時(shí)還有一個(gè)更重要的條件，就是對于組織而言你是否愿意熱情地付出，如果你不肯付出，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強(qiáng)的能力，對于組織而言都是“可有可無”的。
在今天談奉獻(xiàn)很多人會覺得有點(diǎn)不合時(shí)宜，但是我真的認(rèn)為如果你要理解組織內(nèi)的關(guān)系，就要理解為奉獻(xiàn)關(guān)系，沒有奉獻(xiàn)作為基礎(chǔ)，組織關(guān)系是不成立的。組織內(nèi)的人與人之間是相互付出的關(guān)系，部門與部門是相互付出的關(guān)系，上級與下級之間是相互付出的關(guān)系，在這樣的相互奉獻(xiàn)關(guān)系中，組織才會真正地存在并發(fā)揮作用。
奉獻(xiàn)關(guān)系所產(chǎn)生的基本現(xiàn)象是：每個(gè)處于流程上的人更關(guān)心他能夠?yàn)橄乱粋€(gè)工序做什么樣的貢獻(xiàn)；每個(gè)部門都關(guān)心自己如何調(diào)整才能夠與其他部門有和諧的接口；下級會關(guān)注自己怎樣配合才能夠?yàn)樯霞壧峁┲С郑霞墪笞约簽橄录壗鉀Q問題并提供幫助。也許你會覺得我的描述太過理想化，但如果不是這樣做，組織就只是一個(gè)存在的結(jié)構(gòu)而不能夠充分發(fā)揮作用。
但是我們遇到一個(gè)難題，就是如何讓組織關(guān)系變成奉獻(xiàn)的關(guān)系。可以從以下幾個(gè)方面來著手。
第一，工作評價(jià)來源于工作的相關(guān)者
很多組織的人員評價(jià)會采用各種評價(jià)的方式，但是不管使用什么樣的方式，共同點(diǎn)都是工作評價(jià)會以工作結(jié)果作為評價(jià)的根本對象。如果想要獲得奉獻(xiàn)的關(guān)系，需要改變評價(jià)的主題以及評價(jià)根本對象。在這個(gè)評價(jià)體系中，最為關(guān)鍵的評價(jià)主體是與工作相關(guān)者，只要在流程上相關(guān)的人都是你工作評價(jià)的主體。如果你的上司沒有與你構(gòu)成流程關(guān)系，就不需要作為你工作評價(jià)的主體。同時(shí)，不僅僅評價(jià)你的工作結(jié)果，還要評價(jià)你的工作貢獻(xiàn)。舉個(gè)例子，假設(shè)你把工作完成得很好，但是因?yàn)槟阏J(rèn)為別人都沒有你做得好，所以你采用自己一個(gè)人獨(dú)立完成的方式，雖然工作的結(jié)果很好，但是其他人因?yàn)闆]有機(jī)會參與工作而無所事事，我們就不能夠評價(jià)你的工作很好。
第二，“決不讓雷鋒吃虧”，這是華為公司企業(yè)文化中非常重要的一個(gè)準(zhǔn)則
讓我們一起分享《華為基本法》的第四條和第十四條，華為精神是：“愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們企業(yè)文化的精髓。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)?！弊鳛橐患移髽I(yè)的法則法規(guī)，它面向企業(yè)的每個(gè)員工提出了企業(yè)對員工的要求。然而，在《華為基本法》里我們看到更多的條例并不是“要求”，而是企業(yè)對每一個(gè)員工的承諾。華為管理層將“我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)”，“我們強(qiáng)調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)?！弊鳛閷γ總€(gè)員工業(yè)績的承諾，這一點(diǎn)落實(shí)到中國的企業(yè)中比任何西方管理科學(xué)中提及的“關(guān)鍵績效指標(biāo)”都更見效果。
第三，激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功
其實(shí)在形成每個(gè)人的奉獻(xiàn)行為的時(shí)候，需要一種氛圍，那就是注重團(tuán)隊(duì)或者組織的作用。
多年來中國的組織一直存在一個(gè)習(xí)慣，那就是習(xí)慣把所有人的努力最終變成一個(gè)人的成就，所以我們就有了所謂“組織教父”、“精神領(lǐng)袖”之說。在中國組織的習(xí)慣里不會存在多個(gè)成功人士的說法，只能夠是一個(gè)人的成就，結(jié)果出現(xiàn)的情況是兩個(gè)極端：一個(gè)是組織里只有一個(gè)人的絕對權(quán)威，其他人只是配角，不能夠分享成就和成功；另一個(gè)極端就是認(rèn)為付出之后需要分享成功的人只好自立門戶，結(jié)果諸侯格局盡現(xiàn)，無法看到長久的成功或者大的成功，這個(gè)現(xiàn)象真的應(yīng)該讓我們好好反思。
一個(gè)人可以聰明絕頂、能力過人，但若不懂得積極熱心、愿意付出，不論多成功都得付出事倍功半的努力。
不肯付出的人在組織中只會做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，卻能帶動團(tuán)體，集結(jié)眾人的力量，使工作加倍順利進(jìn)行。